Page 12 - Hacktivism

Fußnoten
1 Putnam R., „Bowling Alone”, 2000.
2 Bersin J., „New Research Shows Why Focus On Teams (...)”, on Forbes. com, 2016
3 Idem
4 Hu E., „Inside the Bossless Office, where the team takes charge”, on www.npr.org, 2013
5 „2016 Workforce Productivity Report”, WorkMarket + KRC Research,
6 McDowell T. et al., „Organizational Design: the raise of teams”, Deloitte, 2016
7 „Workers are increasingly looking to “design” the perfect balance between their personal and professional lives - and having a boss who will support them is a differentiator in their employment choice” in “Kelly Global Workforce Index”, 2015
8 Boynton J., „How the voice of the People is driving CSR”, in Harvard Business Review, 2013
9 „In the future companies will survive only if they help solve big social problems” in www.forbes.com, 2014
10 „The future of business citizenship”, www.mslgroup.com
mend für die Art und Weise, wie ein Unternehmen auf kulturelle und gesellschaftliche Veränderungen reagiert und individuelle Bedürfnisse über routinierte Abläufe stellt. „Hierarchische Modelle werden nicht nur komplett auf den Kopf gestellt – sie werden von innen heraus aufgelöst.” 6
Technologie spielt dabei eine wesentliche Rolle, doch ist der kulturelle Wandel in den Unternehmen wichtiger. Sie müssen Mitarbeiter in Zielsetzungen und Entscheidun- gen einbeziehen, ihnen den täglichen Austausch mit Vorgesetzten ermöglichen und am Steuerungsprozess innerhalb flacher Hierarchien teilhaben lassen.
Die Mitarbeiter hingegen müssen sich auch entsprechend konditionieren. Mehr Frei- heit verlangt auch nach mehr Verantwortung, einem guten Zeitmanagement und der Bereitschaft, mit anderen Teammitgliedern im Sinne einer gemeinsamen Zieler- reichung zusammenzuarbeiten. Nur wenn diese Fähigkeiten gegeben sind, können Mitarbeiter ihre Aufgaben an ihre persönlichen Präferenzen und ihren Biorhythmus anpassen,7 ihre Selbstverwirklichung vorantreiben, indem sie ihre Ideen einbringen oder freiwillig an sozialen oder außerbetrieblichen Projekten mitarbeiten.
Oft sind solche Projekte beim Arbeitgeber hochwillkommen, denn sie stellen neue Formen gesellschaftlicher Teilnahme oder Aktivitäten dar, die auch den Gemeinsinn unter Kollegen stärken. In vielen Fällen sind es die Unternehmen selbst, die soziale oder kulturelle Projekte initiieren, an denen ein jeder mitwirken kann.
„Wenn einzelne Mitarbeiter das Engagement ihres Unternehmens z. B. bei sozialen oder arbeitsrelevanten Aspekten spüren, kann aus einer Stimme ein ganzer Chor wer- den, den keine Führungskraft überhören kann”, sagt Jen Boynton.8
Wenn soziale Aspekte und Geschäftsinteressen zusammenkommen, werden sie zum sichtbaren Zeichen der ehrlichen Absicht, Arbeitsprozesse zu demokratisieren, die Belegschaft einzubeziehen und wertzuschätzen. So werden Herausforderungen ange- nommen, die von Regierungen noch nicht einmal als solche erkannt werden.
„Unser soziales Engagement zielt darauf, medizinische Versorgung und Gesundheits- dienste für diejenigen sicherzustellen, die sie am meisten brauchen”, sagt Caroline Roan, Präsidentin der Pfizer Foundation.9 „Die Welt zu einem besseren Ort zu machen” und „Geschäfte tätigen” sind nicht mehr unterschiedliche Ziele, sondern Aktivitäten, die „die Interessen und Prioritäten der Mitarbeiter über die Interessen der Kunden und der Kapitalgeber stellen”, während die Generation des neuen Jahrtausends nach und nach Teil der Belegschaft wird und althergebrachte CSR Vorstellungen in „geschäftsori- entierte Aktivgemeinschaften” umwandelt.10
Ein Paradigmenwechsel, der auf dem Glauben basiert, dass höhere Profite und ver- besserte Produkte und Dienstleistungen nur durch die Verknüpfung von Geschäfts- und Gemeininteressen und die aktive Einbindung von Mitarbeitern möglich sind. Ein Wechsel, der Arbeit in eine ganzheitliche Erfahrung wandelt und Mitarbeiter nicht mehr drängelt, immer ihr Bestes zu geben, sondern motiviert, die Besten zu sein.